Các tổ chức và thể chế của Mỹ đang gánh chịu những tổn thất nghiêm trọng về vật chất, trí tuệ, đạo đức và tinh thần. Thứ nhất, quy trình hoạt động, nhà máy và cơ sở hạ tầng của những tổ chức này là mục tiêu của những vụ khủng bố trực tiếp và nguy cơ bạo lực. Thứ hai, cơ sở trí tuệ – mà các kế hoạch và quy trình liên quan đến khủng hoảng dựa vào đó – đã bị hủy hoại nghiêm trọng, điều này được thể hiện rõ trong những sự kiện gần đây. Thứ ba, giá trị đạo đức bị xói mòn bởi hàng loạt các vụ tai tiếng trước đây chưa từng xảy ra như Enron/Andersen, Martha Stewart, Tyco và các vụ tương tự. Và, thứ tư, tinh thần không những bị lãng quên, mà trên thực tế còn bị hủy hoại, ví như nhu cầu về tinh thần của nhân viên và khách hàng trong những tổ chức này. Tóm lại, các tổ chức và thể chế của Mỹ đang phải sống trong một thời gian dài khủng hoảng. Thực tế, trước đây, họ chưa từng sống trong tình cảnh như vậy.

            Một cuộc điều tra do Tiến sỹ Murat Alpaslan, đồng nghiệp của tôi và tôi thực hiện đã chỉ ra rằng trước ngày 11 tháng 9, về cơ bản, các doanh nghiệp Mỹ vẫn chưa sẵn sàng đối mặt với khủng hoảng. Thậm chí, tồi tệ hơn, bốn năm sau ngày 11 tháng 9 hầu hết các doanh nghiệp Mỹ vẫn chưa chuẩn bị tâm lý ứng phó với khủng hoảng. Điều này trái ngược với những người từng trải qua những cuộc khủng hoảng lớn. Lúc nào cũng vậy, họ đều ước rằng mình đã chuẩn bị kỹ lưỡng hơn để có thể đối phó với những thách thức tột đỉnh của khủng hoảng.

            Theo định nghĩa, khủng hoảng đối với một tổ chức là một biến cố đặc biệt đe dọa đến sự tồn tại của tổ chức đó. Ít nhất là, nó gây ra những tổn thất về tài sản cũng như tổn hại nghiêm trọng đến hình ảnh và uy tín của tổ chức đó. Nhưng những cá nhân, tổ chức và xã hội vượt qua được cuộc khủng hoảng đã rút ra những bài học lớn, và thậm chí, họ còn vươn mình mạnh mẽ và bền vững hơn thời kỳ trước đó.

            Thật không may, đa số các nhà quản trị và các tổ chức chỉ chuẩn bị kỹ lưỡng để đối phó với một loại khủng hoảng nhất định, chủ yếu là các vụ hỏa hoạn và thiên tai. Một số ít tổ chức thậm chí còn sẵn sàng đối mặt với những nguy cơ tổn hại trực tiếp đến hoạt động kinh doanh chủ đạo của họ, như thực phẩm bị hỏng hay bị xáo trộn. Hơn nữa, những doanh nghiệp có được tâm lý chuẩn bị như vậy hầu hết đều thuộc các ngành sản xuất cơ bản như thực phẩm và dược.

            Cuốn sách Hùng mạnh hơn sau khủng hoảng chỉ ra bảy thách thức cơ bản mà tất cả các tổ chức công và tư, lợi nhuận và phi lợi nhuận, đều cần phải đối mặt và vượt qua nếu muốn tồn tại trong cuộc sống hiện tại. Để có thể đối mặt và vượt qua những thách thức này, những tổ chức thành công sau cuộc khủng hoảng đã nghiên cứu và áp dụng bảy bài học thiết yếu, dù không thể hoàn toàn làm chủ chúng. Những bài học này có thể giúp chúng ta dự đoán, lên kế hoạch và đối phó với những cuộc khủng hoảng, vốn là điều không thể tránh khỏi trong thế giới ngày nay.

            Bảy bài học thiết yếu giúp vượt qua những thách thức trong quá trình quản lý khủng hoảng

            Các cuộc khủng hoảng đòi hỏi chúng ta phải phát triển và thực hành những bài học sau:

            1. Cảm nhận đúng

            Các cuộc khủng hoảng sẽ gây tổn hại lớn đến cảm xúc, do vậy, để có thể đối phó với khủng hoảng cần có năng lực cảm xúc đặc biệt, hay chỉ số IQ cảm xúc. Quản lý khủng hoảng (QLKH) hiệu quả đòi hỏi phải có năng lực cảm xúc tốt (ví dụ như sự nhạy cảm) và độ co giãn cảm xúc; nếu không có những năng lực này, hầu hết mọi người không có khả năng dự đoán được sự xuất hiện của những cuộc khủng hoảng nghiêm trọng, còn những người khác sẽ không có năng lực cảm xúc trong cuộc sống.

            2. Tư duy đúng

            Khủng hoảng đòi hỏi chúng ta phải có năng lực tư duy sáng tạo và lý trí, nghĩa là chúng ta phải có năng lực tư duy ‘‘bên ngoài cái hộp”! Quản lý khủng hoảng hiệu quả yêu cầu phải có chỉ số IQ sáng tạo cao.

            3. Cảm nhận đúng

            Quản lý khủng hoảng hiệu quả đòi hỏi khả năng đặc biệt về tinh thần, hay còn gọi là IQ tinh thần. Không có IQ này, cuộc chiến chống lại khủng hoảng sẽ trở nên vô nghĩa. Nhiều người đã mất đi ý chí và mục tiêu cuộc sống; nói tóm lại, hầu hết những cuộc khủng hoảng tàn khốc sẽ kéo theo một cuộc khủng hoảng khác, âm thầm hủy hoại sự tồn tại của chúng ta. Không gì có thể hủy hoại tâm hồn bằng sự tàn phá của khủng hoảng.

            4. Kỹ năng xã hội và chính trị phù hợp

            Quản lý khủng hoảng hiệu quả đòi hỏi phải có chỉ số IQ về xã hội và chính trị đặc biệt. Điều này hoàn toàn cần thiết nếu chúng ta mong muốn trở thành người đi đầu trong quản lý khủng hoảng.

            5. Kỹ thuật đúng

            Khủng hoảng đòi hỏi chúng ta phải biết được lượng thông tin tổng hợp với những kỹ năng tổng hợp; đó là chỉ số IQ kỹ thuật. Ví dụ, để có thể lừa gạt nhóm khủng bố, chúng ta phải học cách nghĩ giống như một kẻ hoảng loạn nhưng có kiểm soát để không trở thành một kẻ khủng bố đầy toan tính, hay một kẻ thần kinh không ổn định.

            6. Tích hợp đúng

            Quản lý khủng hoảng đòi hỏi chúng ta phải tích hợp với những chỉ số IQ được đề cập ở trên; do vậy, chỉ số IQ tích hợp rất cần thiết. Nhận thức được điều này và làm sao để có được chỉ số IQ tích hợp là một trong những điểm quan trọng nhất và nổi bật nhất của cuốn sách này.

            7. Chuyển giao đúng

            Cuốn sách này không chỉ đề cập vấn đề quản lý khủng hoảng mà còn chỉ ra một số kỹ năng cần thiết trong nền kinh tế toàn cầu. Nếu không có chỉ số IQ tích hợp thì ngày càng có nhiều người lao động trí óc và chuyên gia bị mất việc; không có chỉ số IQ tích hợp, nước Mỹ sẽ có tỷ lệ thất nghiệp lớn hơn. Cập nhật kiến thức và các chỉ số IQ mới là những yếu tố cần thiết; tôi gọi đây là chỉ số IQ mỹ học, vì nó giúp chúng ta nhìn nhận thế giới theo một cách khác.

            Quản lý khủng hoảng không chỉ cần thiết cho các doanh nghiệp mà còn là điểm mấu chốt mà ai cũng nhận ra – thật sự cần thiết cho cảm xúc, tinh thần và sự tồn tại của chúng ta. Không một cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức, thể chế hay xã hội nào có thể tồn tại lâu dài mà không có chiến lược quản lý khủng hoảng.

            Nội dung cuốn sách

            Chương 2 chỉ ra thách thức lớn mà các cá nhân và doanh nghiệp thành công sau khủng hoảng đều phải đối mặt. Chương 3 đề cập một trường hợp ngoại lệ duy nhất, đó là những doanh nghiệp thành công phải đối mặt với hai thách thức có mối liên hệ mật thiết với nhau. Ngoài ra, Chương 9 chỉ dẫn cách thức áp dụng những bài học này trong những tình huống trong một xã hội tổng thể. Làm chủ những thách thức này giúp chúng ta trở thành nhà quản lý khủng hoảng đi đầu trong tổ chức của mình.

            Cuốn sách này dựa trên kết quả thu được từ những cuộc phỏng vấn thực hiện trước ngày 11 tháng 9, thời điểm ngay sau đó và ba năm tiếp theo.

            Ngoài ra, cuốn sách còn dựa vào hàng loạt những cuộc phỏng vấn với các chính trị gia, quan chức chính phủ, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà quản lý cấp cao, những người dân thường và thành viên của các tổ chức vì lợi ích cộng đồng. Ngoài ra, cuốn sách ra đời dựa trên những nghiên cứu kéo dài hơn 25 năm trong lĩnh vực quản lý khủng hoảng mà tôi là một trong số những người sáng lập.

            Tất cả các trường hợp được miêu tả trong cuốn sách này đều dựa trên những tình huống có thật. Tuy nhiên, tên địa điểm, tên người và tổ chức đã được thay đổi hay kết hợp để tạo nên những tình huống hỗn hợp. Đặc biệt, trong thế giới ngày nay, các công ty vô cùng sợ hãi và ngần ngại tiết lộ những hành động tự bảo vệ mình. Nỗi sợ hãi của họ trở thành mục tiêu hàng đầu là hoàn toàn hợp lý.

            Hùng mạnh hơn sau khủng hoảng không chỉ cung cấp những kiến thức cơ bản. Mặc dù cuốn sách đề cập những thông tin chi tiết liên quan đến quản lý khủng hoảng, nhưng trọng tâm của cuốn sách này lại là thái độ đúng đắn – triết lý cơ bản – rằng chúng ta cần phải không ngừng học tập nếu muốn quản lý khủng hoảng thành công. Thực ra, nếu không có những thái độ này, những vấn đề cơ bản của cuốn sách sẽ không còn ý nghĩa gì. Quá đi sâu vào những kiến thức cơ bản và bỏ qua thái độ, triết lý đúng đắn về quản lý khủng hoảng trong thực tế sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp, do vậy, chỉ khiến khủng hoảng trở nên trầm trọng hơn. Vì thế, cuốn sách này đi sâu lý giải bản chất của những hành vi hàng ngày. Nó xem xét và phê bình những giả định cơ sở của hành vi đó, tuy nhiên, điều đó không phải là một thách thức mà chính là những giả định trọng tâm trong chiến lược quản lý khủng hoảng. Nhấn mạnh vào những giả định là điểm khác biệt của cuốn sách này so với những cuốn sách khác cùng chủ đề.

            Tôi chấp nhận phương thức tiếp cận này bởi vì quản lý khủng hoảng đang có nguy cơ ‘‘bị tiếp quản’’ bởi chiến lược quản lý rủi ro (QLRR) và hoạch định kinh doanh liên tục (HĐKDLT). Thực chất, QLKHvà HĐKDLT có nguy cơ làm giảm chức năng của QLKH trong các mô hình có cơ cấu rõ ràng và với những yêu cầu cụ thể.

            Nhu cầu về cơ cấu và yếu tố tin cậy dẫn đến thực tế là có quá nhiều tổ chức nghiên cứu kỹ thuật QLRR và HĐKDLT. Không thể nói rằng QLRR và HĐKDLT là vô ích. Đúng hơn là, nếu không hiểu rõ những yêu cầu cụ thể của QLKH (xem Phụ lục B), QLRR và HĐKDLT sẽ gây ra nhiều tổn hại lớn. Nói cách khác, QLRR và HĐKDLT chưa phải là những chiến lược toàn diện và có hệ thống, đáp ứng chính xác những yêu cầu của QLKH.

            Tôi cũng cần phải nhấn mạnh rằng chưa có bất cứ cá nhân hay tổ chức nào áp dụng những bài học này nhằm đối phó khủng hoảng. Thay vì điều đó, tôi đã tập hợp những bài học kinh nghiệm lớn rút ra từ những công ty và tổ chức quản lý khủng hoảng thành công. Do vậy, cuốn sách này sẽ đưa ra một chuẩn mực mà các tổ chức cần phải tuân theo.

            Cuối cùng, cuốn sách này sử dụng rất nhiều biểu đồ và đồ thị. Tôi muốn nói thêm rằng bạn đọc không nên bối rối trước những biểu đồ này. Trong mọi trường hợp, tôi đã đơn giản hóa mọi biều đồ và đồ thị ở mức có thể. Một phần, bởi vì tôi vốn là kỹ sư kết cấu và kỹ sư kết cấu thường đưa ra nhiều hình ảnh minh họa giải thích những điều khó hiểu mà họ muốn đề cập.