Vài năm trước đây, sếp tôi và tôi đã từ Pittsburgh đến Cleverland để gặp một nhóm quản lý và những người đại diện của một nhà máy sản xuất thép lớn. Chủ đề cuộc gặp là làm thế nào để thành lập nhóm cho một nhà máy sản xuất thép cuộn mới. Trước đó, họ chưa từng thành lập nhóm, họ từng gặp khó khăn trong việc quản lý lao động và họ phải chịu trách nhiệm quản lý tài sản trong lúc chưa có khả năng tạo ra lợi nhuận.

            Mặc dù những điều kiện đó không phải là lý tưởng cho cuộc gặp mặt đầy hứa hẹn đầu tiên, nhưng cuộc gặp đó còn tồi tệ hơn tôi tưởng tượng. Nó diễn ra trong một phòng hội nghị với chiếc bàn dài. Không có đủ chỗ cho tôi và những bảng kẹp giấy, phim đèn chiếu. Các đại diện của hiệp đoàn ngồi bên này chiếc bàn. Các giám đốc kỹ thuật ngồi phía bên kia.

            Giám đốc mới của nhà máy cho chúng tôi xem bản thiết kế nhà máy là các giản đồ trên một sơ đồ treo ở cuối phòng. Ông ấy đưa chúng tôi đi từ khu này đến khu kia dọc theo dây chuyền mới, tự hào mô tả bằng cách nào mà chỉ cần rất ít nhân công và không cần liên kết với nhau, mỗi khi vẫn có thể đảm nhận công việc và giữ nguyên vị trí của mình ra sao. Ông hân hoan chỉ vào trung tâm điều khiển máy tính và hình dung cảnh các kỹ thuật viên mặc áo trắng, có bằng cấp, điều khiển từng chuyển động nhỏ nhất của thép. Theo mô tả của ông, thép giống một miếng kẹo dài tráng bạc hơn là một dây thép nấu chảy.

            Tôi cố ngắt lời ông giám đốc bằng những câu hỏi nghe có vẻ hợp lý. Khi ông ấy nói về nhiệm vụ của nhân viên, tôi hỏi: “Ông đã dành bao nhiêu thời gian cho việc họp nhóm và giải quyết các vấn đề của nhóm?” hoặc: “Nhiệm vụ quản lý nhà máy sẽ được phân công như thế nào giữa các loại hình công việc khác nhau?”

            Mỗi lần bị tôi ngắt lời, ông coi đó như sự xem thường cá nhân và cuối cùng khi quá bực mình, ông chặn lời tôi và nói: “Anh hãy hỏi sau khi tôi kết thúc chuyến tham quan”. Rõ ràng là cuộc gặp đó đang đi theo hướng hơi khác những gì tôi thường gặp.

            Khi gần kết thúc, giám đốc đề nghị nghỉ giải lao, có lẽ để cho những người đại diện nhà máy có thể hút thuốc ở hội trường chứ không phải trong phòng họp. Tôi đã thử tán gẫu với vài người trong số họ về chuyện đó nhưng dường như họ không mấy thân thiện và tỏ ra nghi ngờ.

            Tôi gợi ý với sếp tôi là chúng tôi hãy tiến hành công việc trong giờ nghỉ giải lao. Mặc dù hiểu và thông cảm với tôi, nhưng bà vẫn nhắc nhở rằng chúng tôi đã mất cả ngày và buộc phải để vấn đề đó đến cuối buổi họp.

            Khi trở lại cuộc họp, tôi không mấy hy vọng có một cuộc thảo luận trao đổi thú vị, nhưng không chờ đợi những điều sẽ xảy ra. Khi tất cả mọi người đang tìm chỗ ngồi, chúng tôi phải chờ một lúc để đoàn đại diện hút hết điếu thuốc dở và các kỹ sư hoàn tất những tính toán bí mật mà họ đang làm trên những chiếc khăn ăn trước mặt họ. Sau đó, ông giám đốc nhà máy đưa cái nhìn đầy nghiêm khắc về phía tôi.

            “Nào”, ông ta nói, “Chúng ta sẽ làm gì?”

            “Vâng”, tôi nói, “Tôi xin bắt đầu với một số câu hỏi”. Tôi đã chuẩn bị mười câu hỏi mà tôi hy vọng có thể giúp chúng tôi kéo dài cuộc họp đến cuối ngày. Nhưng không như tôi nghĩ, những câu hỏi mở đòi hỏi suy nghĩ, những chất vấn thăm dò về sắc thái các mẫu thiết kế sản phẩm đã khiến họ không thể im lặng. Họ đã sử dụng hầu hết khoản chi phí mà họ trả cho thời gian tôi ở đây.

            “Chúng ta có thể thảo luận những vấn đề này sau”, ông giám đốc nhà máy nói, “Cái mà chúng ta cần là đây". Ông ta chỉ thẳng tay về phía tôi: “Chúng tôi cần biết anh sẽ thành lập nhóm như thế nào?”

            Giờ thì tôi ngồi lặng ngay tại chỗ. Dường như với tôi, cái họ muốn làm chỉ đơn giản là tuyên bố thành lập nhóm, như thể họ chỉ đang bổ sung một chính sách mới vào chính sách cho nhân viên của công ty. Một khi làm được việc đó, họ có thể tiếp tục làm tất cả những việc không suy tính khác, như tổ chức các cuộc họp và quản lý sổ sách kiểm kê – những việc quen thuộc và thoải mái đối với họ.

            “Ông quyết định thành lập bao nhiêu nhóm?” tôi hỏi.

            “Chúng tôi không biết”, ông giám đốc nhà máy trả lời, “Vì thế chúng tôi mới cần anh ở đây".

            Không cần phải nói, tôi cảm thấy bầu không khí có phần hơi căng thẳng. Rõ ràng là ai đó đã khuyên ông giám đốc nhà máy nên mời người cố vấn khác, và ông ta không phải đang làm việc đó dựa trên nghiên cứu sâu sắc của ông ta về giá trị của nhóm. Đó là một tình huống không công bằng cho cả chúng tôi và đoàn đại diện, những người vẫn đang tiếp tục hút thuốc và nhìn chằm chằm xuống đôi bàn tay bị thép hủy hoại của mình.

            Điều này thật rõ ràng, mặc dù cả tôi và sếp tôi đều không nhận ra điều đó. Chẳng có ban giám đốc hay nhân viên nào thực sự muốn khám phá việc lập nhóm, thậm chí họ còn không có một khái niệm rõ ràng thế nào là nhóm, nhưng họ lại đồng tình với một liên kết nào đó và dường như nhóm là cách chắc chắn nhất. Điều họ cần để thấy an tâm hơn là một vị cố vấn nào đó đứng ra và đảm bảo với họ là việc lập nhóm không có gì phức tạp và họ đang làm đúng những gì họ cần phải làm. Không ai muốn nghe về quá trình thay đổi văn hóa chậm chạp, vai trò của người lãnh đạo hay việc đầu tư lớn vào đào tạo và phát triển con người − một phần trong việc thành lập nhóm.

            Khi nhận ra rằng họ sẽ không thu được điều gì từ tôi, họ miễn cưỡng để tôi phát biểu về văn hóa, việc phát triển nhóm, những rào cản, những bất lợi, rắc rối và tất cả những thuật ngữ khác tôi dùng để diễn tả quá trình lập nhóm và những khó khăn gặp phải trong quá trình đó.

            Nhưng họ không hứng thú với những thuật ngữ khó hiểu đó vì họ đã có thép để cuộn. Chúng tôi bị rối trí trong suốt thời gian còn lại của cuộc họp, phải sử dụng hàng tá những tiêu đề đã được chuẩn bị và băng hình chúng tôi mang theo. Nhưng chúng tôi không thuyết phục được ai cả. Chúng tôi hoàn toàn không được chào đón.

            Sau khi về văn phòng, tôi ngồi viết bản ghi chép ngắn. Trong bản ghi chép đó, tôi liệt kê những thứ tôi cần và phải có để có thể hoàn thành công việc. Bao gồm:

• 1. Một kiến thức nền chắc chắn, với một số ví dụ về chiến lược trao quyền và kiến thức cụ thể về chúng;
• 2. Quá trình thành lập nhóm từ A đến Z. Tôi muốn có một phương pháp để xác định nhóm, nói rõ việc họ làm, giao nhiệm vụ, đào tạo vai trò mới và cho họ nguồn hỗ trợ cần thiết;
• 3. Trả lời các câu hỏi đặt ra. Đây là một việc làm khôn khéo. Tôi phải hình dung hết những câu hỏi hay từ phía mọi người và tôi muốn được trả lời những câu hỏi đó, không phải qua loa mà thành thục và kỹ càng;
• 4. Diễn đạt bằng những từ ngữ dễ hiểu về những thay đổi lớn cần thiết trong văn hóa và thậm chí là tính cách để có thể trao quyền cho từng cá nhân và giúp họ có cơ hội chứng tỏ bản thân hơn trước đây. Tôi cần tìm cách giải thích về những điều cần thay đổi trong cách tư duy của giám đốc và các nhân viên nhằm có được sự tin cậy và kính trọng cần thiết để thành lập nhóm thành công;
• 5. Cuối cùng, và có thể là quan trọng nhất, tôi muốn có một bộ công cụ giúp cho nhóm, những người lãnh đạo nhóm và các giám đốc đề ra những chiến lược trao quyền. Công cụ đó phải đơn giản và dễ sử dụng, nhưng không được đơn giản hóa một nhiệm vụ phức tạp.

            Tôi đã không có được tất cả những câu trả lời tôi cần, nhưng tôi đã thu được một phần trong đó. Tạo lập và nuôi dưỡng nhóm thành công một phần nhờ vào những công cụ và kỹ năng bên trong hay bên ngoài mà người cố vấn sử dụng. Phần còn lại phụ thuộc vào tổ chức, người lãnh đạo và bản thân những thành viên trong nhóm, và những nhân tố mang lại thành công để làm việc ăn ý với nhau.

            Những nhân tố đó là gì? Hầu hết chúng liên quan tới việc lập kế hoạch. Tôi phải lên kế hoạch và giải quyết những câu hỏi sau:

            § Tại sao chúng ta muốn thành lập nhóm?

            § Các nhóm phải làm gì?

            § Chúng ta phải có những thay đổi gì để bảo đảm thành công?

            Dù bạn ở giai đoạn nào của quá trình thành lập nhóm − mới bắt đầu hay đã có những bước thành công − bạn cũng phải mạnh dạn đặt ra và trả lời một số câu hỏi hóc búa. Không người cố vấn nào trả lời những câu hỏi đó cho bạn; bạn phải tự làm việc đó. Đôi khi nói: “Tôi không biết” cũng ổn. Nhưng nói: “Tôi không quan tâm” thì không ổn. Những câu hỏi đó, nếu không trả lời, không xem xét thì sớm muộn cũng sẽ trở thành vấn đề.

            Đọc cuốn sách này, sau đó hãy kiểm tra bản thân. Bạn thực sự muốn tham gia vào nhóm? Bạn có tinh thần làm việc nhóm hay cẩm nang chỉ dẫn nào về nhóm chưa? Nhóm có hiểu việc kinh doanh của bạn không? Ban lãnh đạo có quan tâm tới các nhóm không?

            Nếu bạn là thành viên của nhóm, hãy làm việc với nhóm để trả lời câu hỏi đặt ra trong Chương 1. Nếu bạn không thể tìm được ngay những câu trả lời, đừng lo lắng − nhưng đừng quên quay lại những câu hỏi này trước khi thành viên nào đó đặt câu hỏi trong một diễn đàn công khai, và bạn bị lộ tẩy là chưa hề chuẩn bị.

            Hãy đọc tiếp. Cuốn sách này sẽ cung cấp cho bạn những lựa chọn nếu không muốn nói là câu trả lời cho các câu hỏi trong Chương 1. Đọc kỹ quyển sách này, bạn sẽ nhanh chóng hiểu biết nhiều hơn cả các cố vấn.

            Cách trình bày sách

            Ý tưởng của cuốn sách này là cung cấp cho bạn thông tin thiết thực, viết theo cách gần gũi. Các chương rất ngắn, giải quyết những vấn đề chiến thuật và bao gồm rất nhiều ví dụ. Trong các chương cũng có những minh họa được trình bày trong khung để bạn đọc có được các dạng thông tin cụ thể khác nhau. Dưới đây là sự mô tả những biểu tượng bạn sẽ gặp trong cuốn sách này.                         

            Biểu tượng này cung cấp cho bạn mẹo và những chiến thuật để quản lý thông minh trong quá trình thành lập nhóm.              

            Biểu tượng này đưa ra các cảnh báo về nguồn gốc của những sai lầm trong môi trường nhóm.              

            Ở phần này bạn sẽ tìm thấy cách tốt nhất để quá trình lập nhóm thuận lợi hơn.              

            Mỗi chủ đề đều có những biệt ngữ và thuật ngữ. Biểu tượng này cung cấp định nghĩa về các thuật ngữ được sử dụng khi thành lập nhóm.              

            Muốn biết những người khác đã tiến hành nhóm thành công như thế nào, hãy xem phần này.              

            Ở đây bạn sẽ tìm thấy quy trình cụ thể bạn có thể làm theo để tạo thành công cho nhóm.              

            Bạn đảm bảo mình sẽ không mắc sai lầm? Bạn không thể. Biểu tượng này sẽ cho bạn lời khuyên thiết thực về cách hạn chế tối đa khả năng mắc sai lầm.