Vua Bán Lẻ

Ngôn Ngữ Nội Dung Sách
Chuyên ngành
Năm xuất bản
2013
Nhà xuất bản
Định dạng sách
Nguồn
Ảnh bìa sách
Ảnh bìa; Vua Bán Lẻ
Sơ lược sách

            Montgomery Ward. Woolworth. Florsheim. County Seat. Service Merchandise. Bradlees. Builders Square. eToys. Chiến trường bán lẻ rải đầy xác các công ty không còn đủ sức cạnh tranh giành khách hàng. Nhiều công ty trong số đó từng là ngôi sao sáng, là đối tượng tán dương của các nhà phân tích và được đưa ra mổ xẻ làm gương trong những cuốn sách (như cuốn này chẳng hạn). Vậy điều gì đã xảy ra với họ? Họ đã sa vào Hố đen bán lẻ – nghĩa địa của những nhà bán lẻ thất bại.

            Sự thật đáng buồn là lẽ ra các công ty này đã có thể tránh được số phận hẩm hiu đó. Nhưng họ lại không phản ứng lại những dấu hiệu xung quanh và chủ động thay đổi doanh nghiệp khi vẫn còn thời gian. Suy cho cùng, đa phần các công ty đều có phản ứng cho cuộc sinh tồn của mình, chỉ có điều họ làm việc đó khi đã quá muộn. Thông thường, các công ty thành công sẽ phản ứng trước cả khi Phố Wall cảnh báo họ, trước cả khi doanh số bán hàng của họ giảm không phanh, trước cả khi một đối thủ phát triển quá nhanh và mạnh, quan trọng hơn cả là trước cả khi khách hàng từ bỏ và chuyển sang dành tiền lẻ cho hàng đống những lựa chọn khác.

            Các nhà bán lẻ “giỏi nhất” – tức những công ty có vị thế rõ ràng trên thị trường – luôn biết cách tạo ra và duy trì chỗ đứng trong tâm trí khách hàng. Họ quyết liệt bảo vệ chỗ đứng này, nhưng đồng thời cũng đủ nhạy bén để nhận ra khi nào thì nên tìm kiếm điều gì đó mới mẻ.

            Tất cả các nhà bán lẻ đều phải trải qua thời kỳ thoái trào: một lực lượng hiện hữu – vòng đời bán lẻ tất yếu – sẽ đẩy các công ty tới bờ vực thất bại, trừ phi một điều kịch tính nào đó xảy ra, phá vỡ chu kỳ tuần hoàn và làm thay đổi cục diện. Có một điểm uốn tự nhiên trong vòng đời của mỗi quan niệm và mỗi nhà bán lẻ. Nếu không phản ứng kịp thời tại cái mốc quyết định đó, họ sẽ rơi vào vòng xoáy đi xuống đầy đau đớn. Còn nếu biết phản ứng hợp lý, các công ty sẽ có thể hồi sinh và tồn tại để tiếp tục chiến đấu. Những nhà bán lẻ giỏi nhất là những người hiểu được vai trò cần thiết của việc tái tạo công ty và vươn lên dẫn đầu.

            Nhưng thật không may, hầu hết các nhà bán lẻ đều không phản ứng tại điểm uốn đó, không lắng nghe thông điệp mà khách hàng đang cố nói với họ, và thường thỏa mãn về sự tồn tại lắt lay với chất lượng hoạt động “khá tốt” của mình. “Khá tốt” là cánh cửa dẫn tới sân chơi của những kẻ thua cuộc, nơi sinh sống của rất nhiều nhà bán lẻ ngày nay. Sân chơi của kẻ thua cuộc chỉ cách Hố đen một đoạn đường rất ngắn.

            Cuốn sách này không dựa vào những lý thuyết hàn lâm hão huyền, không có chỗ đứng trong thực tế. Ở đây không có câu chuyện ngụ ngôn nào cả. Cuốn sách được xây dựng dựa trên những tài liệu về người thua kẻ thắng trong ngành bán lẻ mà McMillan|Doolittle đã mất nhiều năm xây dựng nên. Nó cũng chính là những kinh nghiệm tư vấn của chúng tôi với các công ty bán lẻ và dịch vụ nổi tiếng nhất thế giới. Chúng tôi đã cùng khách hàng tạo ra nhiều thành công rực rỡ, và những trải nghiệm đó đã mang lại cho chúng tôi nhiều bài học quý giá; nhưng cũng không ít lần chúng tôi vấp phải thất bại, để rồi trưởng thành hơn. Trong cuốn sách này, chúng tôi kể chuyện về các cửa hàng và khách hàng, về điều đã làm nên sự khác biệt giữa người thắng kẻ thua, cuối cùng rút ra những bài học kinh nghiệm từ những câu chuyện đó.

            Đối với các nhà bán lẻ, đây chính là cuốn sách “gối đầu giường” giúp họ xác định được vị trí hiện tại của công ty trong vòng đời của nó, từ đó lên kế hoạch cho các bước hành động tiếp theo. Đối với các nhà cung cấp, qua cuốn sách các bạn sẽ thấy những bài học trong ngành bán lẻ cũng hệt như trong ngành kinh doanh của mình; nó cho các bạn biết nên kết thân với ai, trong hiện tại và cả tương lai. Còn đối với các nhà đầu tư trong lĩnh vực bán lẻ, các công ty bất động sản, các thể chế tài chính, cùng nhiều đối tượng khác có quan hệ chặt chẽ với giới bán lẻ, nó chính là một hệ thống cảnh báo sớm, trước khi doanh thu của các bạn bắt đầu chậm lại và giảm xuống. Suy cho cùng thì tất cả chúng ta đều là khách hàng – tất cả đều là chuyên gia, xét từ góc độ cá nhân, trong ngành có doanh thu ấn tượng ba nghìn tỷ đô-la một năm này.

            Chúng tôi không dè dặt khi nói lên những suy nghĩ của mình – đó không phải là phong cách của chúng tôi. Chúng tôi rất công bằng, thẳng thắn và say mê với ngành kinh doanh mà chúng tôi đã dành cả sự nghiệp để tìm hiểu. Chúng tôi luôn trung thành với khẩu hiệu dũng cảm của McMillan|Doolittle: “Có thể sai, nhưng không bao giờ hoài nghi.”

            Tại sao chúng tôi lại viết cuốn sách này? Xin thưa rằng, cuộc đua trong ngành bán lẻ đang ngày càng trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn hơn, và họ cũng dần trở nên khắt khe hơn khi quyết định nơi mua. Diện tích đất phục vụ hoạt động bán lẻ trên đầu người đã đạt tới ngưỡng cao nhất từ trước tới nay, còn khách hàng, sau cao trào mua sắm hồi cuối những năm 1990, đang ngày càng trở nên thực tế hơn. Kết quả là, “vạn người bán” may ra mới có “trăm người mua”; vận gian nan đã tới gõ cửa từng công ty bán lẻ. Hiện nay, chỉ những công ty tốt nhất mới phát triển được; và chúng tôi cho rằng đó cũng là xu thế trong tương lai. Những năm tới đây, sẽ chẳng có công ty nào trụ được nếu không vượt trội hơn đối thủ trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.

            Vậy tại sao các bạn lại nên lắng nghe những gì chúng tôi nói? Chúng tôi có nhiều năm kinh nghiệm trực tiếp tham gia, phân tích và tư vấn – chúng tôi vừa là nhà bán lẻ lại vừa là lực lượng hoạt động xung quanh ngành này.

 VÀI NÉT VỀ MCMILLAN|DOOLITTLE

            Norm McMillan và Sid Doolittle, cha đẻ của McMillan|Doolittle, làm việc cùng nhau lần đầu tiên vào cuối những năm 1970. Khi đó, Norm phụ trách một nhóm nghiên cứu phương án đổi mới công ty tại Montgomery Ward&Co; còn Sid, một nhân viên lâu năm làm việc tại trụ sở của Wards ở Chicago, cũng thuộc nhóm đó. Trải qua bốn thập kỷ, Wards đã từ vị trí một trong những nhà bán lẻ lớn nhất nước sang vị trí một công ty đang loay hoay tìm bước ngoặt mới cho mình. Một phần nhiệm vụ của Norm và Sid là điều tra thị trường bán lẻ, tìm ra những điểm khác biệt giữa người thắng và kẻ thua, rồi từ đó giúp Montgomery Ward đổi mới bản thân để trở thành người thắng cuộc. Có thể nói, đây là một nhiệm vụ vô cùng nặng nề.

            Hai người đã vận dụng nhiều kỹ năng khác nhau để thực hiện nhiệm vụ đó. Norm khởi nghiệp trong lĩnh vực quảng cáo; bước chân chập chững đầu tiên trong giới bán lẻ của ông là khi ông phát triển chiến lược cho Target, chuỗi cửa hàng giá rẻ đang gặp khó khăn. Trước khi đầu quân cho Wards, Norm đứng đầu một nhóm hoạch định nhiệm vụ và tầm nhìn mới cho Target hồi giữa những năm 1970. (Và kết quả là nhóm này đã đưa ra một chiến lược mà Target vẫn trung thành cho tới tận ngày nay; từ một đơn vị yếu kém trong một công ty bách hóa, họ đã lớn mạnh và trở thành nhà bán lẻ lớn thứ năm ở Mỹ với gần 40 tỷ đô-la doanh thu). Norm đã thiết kế một tài liệu mang tính cách mạng khi ấy (và cả bây giờ), có tựa đề Những hướng dẫn để phát triển; tài liệu này đã giúp hướng Target theo con đường trở thành công ty giá rẻ chuyên về thời trang.

            Còn Sid thì dành cả sự nghiệp của mình ở Wards. Công việc của ông là bán, mua, tổ chức trưng bày, triển lãm và tham gia lập kế hoạch dài hạn. Hai người cùng có chung niềm đam mê đối với các cửa hàng bán lẻ và khách hàng bán lẻ. Norm là chuyên gia về định vị và thương hiệu (khi đó vẫn là những khái niệm chưa được đặt tên); và ông hiểu rõ những thứ đó có ý nghĩa như thế nào đối với các nhà bán lẻ. Sid thì biết rõ về các công việc thường nhật trong ngành bán lẻ và biết cách làm sao để các cửa hàng và hoạt động trưng bày diễn ra tốt đẹp và có lãi.

            Wards đã hồi phục lại đôi chút – thực ra, họ sẽ còn tiếp tục thăng, trầm như vậy nhiều lần trước khi đóng cửa hoàn toàn vào đầu năm 2001. Năm 1981, Sid rời Wards và hoạt động độc lập trong ngành bán lẻ; ông đồng sáng lập chuỗi câu lạc bộ Warehouse, lĩnh vực đang phất thời đó. Norm thì tiếp tục giúp định vị trên thị trường cho các công ty bán lẻ thuộc sở hữu của tập đoàn Household Merchandising, trong đó có cả những chuỗi cửa hàng nổi tiếng như hệ thống siêu thị Vons và các cửa hàng bán phần cứng Coast-to-Coast.

            Sid và Norm làm việc cùng nhóm trong một thời gian ngắn ở Household trước khi họ tách ra hoạt động độc lập vào năm 1986 và xây dựng lên McMillan |Doolittle LLP, một công ty tư vấn bán lẻ.

 QUAN ĐIỂM CỦA MCMILLAN|DOOLITTLE

            Ngay từ ban đầu, McMillan|Doolittle đã xây dựng những nguyên tắc hoạt động nền tảng:

             Chúng tôi ủng hộ việc định vị một công ty; theo định nghĩa của chúng tôi, điều đó có nghĩa là chiếm được một vị trí nhất định trong tâm trí khách hàng. Nó còn bao gồm cả việc xác định nhóm khách hàng cụ thể và cung cấp điều gì đó có ý nghĩa đối với họ mà không công ty đối thủ nào có thể làm được.

             Chúng tôi theo dõi tiến trình hoạt động của các công ty chiến thắng và công ty thất bại. Không bao lâu sau khi Norm và Sid chung tay thành lập công ty, họ phát hành một hệ thống thư tin tức gọi là Theo dõi ngành bán lẻ với các bài viết về các cửa hàng họ đã tới. Cho đến giờ chúng tôi vẫn đều đặn phát hành thư này hàng tháng, đưa ra những phân tích và đánh giá về các cửa hàng bán lẻ trên khắp thế giới, thảo luận về các ý tưởng và hình thức mới trong những lĩnh vực đa dạng như cửa hàng bán phần cứng và nhà hàng.

             Một nguyên tắc nòng cốt khác trong hoạt động của chúng tôi là quan điểm cho rằng việc bán lẻ liên quan đến tất cả các khách hàng. Ngay từ đầu, chúng tôi đã (và vẫn) làm việc với các siêu thị, trạm bán gas, và các cửa hàng bách hóa; bởi vì chúng tôi luôn tin tưởng rằng hành vi và xu hướng của khách hàng là điều không bao giờ thay đổi, cho dù ngành bán lẻ có thay hình đổi dạng ra sao. Chính nhờ biết tập trung vào khách hàng, nên chúng tôi cũng có thể làm việc cho các công ty phục vụ nhà bán lẻ, chẳng hạn như các nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng, các công ty quảng cáo, các ngân hàng đầu tư, và các công ty bất động sản. Dù khách hàng là ai, thì cách thức tiếp cận với ngành bán lẻ của chúng tôi vẫn giữ nguyên: Trao cho khách hàng những gì họ muốn, không trao cho khách hàng những gì họ không muốn.

             Cuối cùng, chúng tôi nỗ lực hoạt động theo hướng trung thực và thẳng thắn. Chúng tôi cũng không làm phức tạp hóa vấn đề, và luôn nói đúng bản chất sự việc. Trong ngành bán lẻ, không có chỗ cho tưởng tượng và những lý thuyết phức tạp. Và cũng không có chỗ cho những người khăng khăng dùng những từ ngữ đáng giá cả triệu đô trong khi chỉ cần những từ ngữ giá vài xu là đủ. Các nhà bán lẻ không có thời gian mà họ cũng chẳng hề hứng thú khi phải tiêu thụ hàng đống mỹ từ cùng những liệu pháp bọc đường.

            Khách hàng đề cao tính ngay thẳng, công tâm của chúng tôi. Chính điều đó đã giúp chúng tôi trở thành những diễn giả và nhà bình luận tiếng tăm trong ngành bán lẻ, đồng thời khiến hệ thống thư tin tức Theo dõi ngành bán lẻ trở nên phổ biến. Các nhà bán lẻ sử dụng Theo dõi ngành bán lẻ để theo dõi các đối thủ, cập nhật các khái niệm cửa hàng mới, và tìm kiếm các sáng kiến cho những cách làm tốt nhất và tệ nhất. Các nhà môi giới bất động sản và nhà sản xuất hàng tiêu dùng thì lấy đó làm tài liệu để tìm kiếm khách hàng tiềm năng. Theo chúng tôi, điều khiến cho hệ thống thư tin tức Theo dõi ngành bán lẻ nhận được sự chào đón nồng nhiệt của đông đảo bạn đọc chính là các ý kiến của chúng tôi được trình bày trong đó.

            Chúng tôi có quan điểm riêng của mình, và chúng tôi nêu lên quan điểm đó. Chúng tôi không nói giảm nói tránh. Chúng tôi cũng không ngần ngại nói về những gì mình thích, không thích, các mối lo ngại hay nghi ngờ của mình. Dĩ nhiên chúng tôi cũng từng khiến một số khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng thất vọng, song chúng tôi tin rằng các ý kiến được phát ngôn không hề giấu giếm hay qua kiểm duyệt của mình chính là điều làm nên giá trị cho hệ thống thư tin tức này. (Thực tế, chúng tôi được gọi là bộ đôi Siskel và Ebert của ngành bán lẻ, tuy rằng chúng tôi chưa bao giờ sử dụng hệ thống ngón tay chỉ lên, ngón tay chỉ xuống như họ).

            Với hơn 17 năm viết tin bài, Theo dõi ngành bán lẻ là hiện thân cho một khối lượng nghiên cứu khổng lồ về các cửa hàng bán lẻ – đặc biệt là các khái niệm và hình mẫu bán lẻ mới được định hình. Khi viết về các cửa hàng, chúng tôi tập trung vào việc xây dựng chiến lược và định vị của nhà bán lẻ. Chúng tôi cũng quan tâm tới phương thức hoạt động cơ bản của họ, nhưng quan trọng hơn cả là chúng tôi quan sát khách hàng để đánh giá chất lượng hoạt động của cửa hàng. Giới kế toán sẽ đòi hỏi chúng tôi phải nghiên cứu sổ sách kế toán trước khi đánh giá về doanh số và lợi nhuận. Dĩ nhiên, có lý do để lý giải cho việc vì sao họ lại là những nhà bán lẻ rẻ tiền. Dưới con mắt của chuyên gia, số lượng khách trong cửa hàng, nơi họ đến và việc họ ra về với một món hàng trong tay hay tay trắng bước đi là một nguồn thông tin hữu hiệu cho biết chất lượng hoạt động của một nhà bán lẻ. Chúng tôi khẳng định rằng khó có thể tìm được những chuyên gia “tinh mắt thính tai” hơn chúng tôi. Chúng tôi giống như một nhà phê bình nghệ thuật, có thể nói bức tranh này vẽ đẹp hay vẽ dở: “Khi bạn đã quan sát 50.000 bức tranh, bạn sẽ biết liệu bức tranh thứ 50.001 kia có đẹp hay không.”

            Những người yêu âm nhạc thường thích nói về chuyện họ từng biết một ban nhạc trước cả khi ban nhạc đó trở nên nổi tiếng: “Tôi biết họ khi…”. Với các cửa hàng, chúng tôi cũng như vậy. Các bạn cứ thử kể tên bất kỳ một nhà bán lẻ thành công nào trong nửa sau thế kỷ XX, chắc chắn rằng người của McMillan|Doolittle đã từng tới thăm một trong những cửa hàng đầu tiên của họ, nghiên cứu chiến lược của cửa hàng và đánh giá phản ứng của khách hàng tại đó. Có lẽ chúng tôi cũng từng có lần viết bài về cửa hàng đó, cùng với minh họa là những bức ảnh chụp lén (vì đây là Theo dõi ngành bán lẻ mà). Chẳng hạn, Norm McMillan từng tới cửa hàng Home Depot đầu tiên ở Atlanta. Sid Doolittle thì dạo một vòng quanh Price Club ở San Diego – cửa hàng hoạt động theo hình thức câu lạc bộ Warehouse đầu tiên của Mỹ. Chúng tôi cộng tác với Staples khi họ chỉ mới có hai cửa hàng ở ngoại ô Boston. Chúng tôi cũng từng đặt chân tới đại siêu thị đầu tiên của Wal-Mart ở Washington, Missouri, cũng như cửa hàng đầu tiên theo dạng kết hợp giữa siêu thị với cửa hàng giảm giá cũng của Wal-Mart – đó chính là đại siêu thị Mỹ ở Garland, Texas. Chúng tôi thích tới thăm những cửa hàng hoạt động theo phương thức mới. Điều đó rất hấp dẫn chúng tôi, bởi vì nó giống như là khe cửa mở hé cho chúng ta biết đôi chút về tương lai.

            Một trong những cái hay của ngành bán lẻ là tính trực tiếp của nó. Hàng hóa được mua và đặt trên giá tại một gian hàng cụ thể, với một mức giá cụ thể, và tại một thời điểm cụ thể trong năm. Không bao lâu sau khi cửa hàng khai trương, nhà bán lẻ sẽ biết được kết quả của những gì mình đã và đang làm. Ban điều hành cửa hàng không cần phải đợi hàng năm mới xác định được là cửa hàng mình thua lỗ hay lời lãi. Trong ngành bán lẻ, cơ hội là sự được - mất diễn ra hàng ngày dựa trên hàng nghìn những điểm liên hệ tưởng như rất nhỏ nhặt với khách hàng. Họ có đỗ xe ở gần cửa hàng được không? Nơi để xe có đủ ánh sáng không? Họ có thể dễ dàng tìm thấy những loại hàng hóa họ cần không? Giá cả ở đây có cạnh tranh so với giá cả ở cửa hàng kế bên không? Thủ tục tại quầy thanh toán có nhanh chóng không?

            Đó là tất cả những gì về ngành bán lẻ. Ngành bán lẻ không phải là vò đầu bứt tai đọc các bản cân đối tài chính và tỉ mẩn nghiên cứu các con số về doanh số bán hàng. Những chi tiết kiểu đó đã biến bán lẻ trở thành một ngành khắc nghiệt và yêu cầu cao; trong khi thật ra, nó lại hết sức đơn giản. Bán lẻ nghĩa là quan sát cửa hàng và quan sát khách hàng. Nếu nhà bán lẻ thực hiện tốt điều đó, họ sẽ không mấy khi phạm sai lầm.

            Tuy rằng điều này nghe có vẻ dễ, nhưng thực ra kinh doanh trong ngành này lại vô cùng khó khăn. Bởi bản chất của ngành này là nhà bán lẻ phải đưa ra hàng nghìn quyết định nhỏ mỗi ngày – trong khi chỉ có một số rất ít quyết định lớn. Do đó, nhà bán lẻ khó có thể nghĩ xa quá 5 năm, thậm chí là một năm, vì rằng công việc hàng ngày đã chiếm rất nhiều thời gian và nỗ lực của họ rồi. Người ta nói rằng bán lẻ có nghĩa là ngoảnh nhìn ba tháng vào quá khứ (cái gì bán được, cái gì không), nhưng chỉ hướng một giờ tới tương lai. Đó là lý do tại sao nhiều nhà bán lẻ lại chỉ “thấy cây mà không thấy rừng” và thất bại ở những chiến lược và tầm nhìn dài hạn.

            Điều mà chúng tôi thích nhất trong công việc bán lẻ là nó cho chúng tôi sống trong bầu không khí sôi động mang tính tức thời của lĩnh vực này; đồng thời, chúng tôi vẫn có cơ hội khám phá các chiến lược và cách thức định vị của các nhà bán lẻ – những yếu tố thiết yếu bảo đảm cho thành công của họ trong tương lai. Chúng tôi có thể nhìn về phía trước, trong khi nhiều khách hàng là các nhà bán lẻ của chúng tôi không có được cơ may đó. Điều này đem đến cho chúng tôi một suy nghĩ độc đáo là phải tìm cách nối liền khoảng cách đó, bởi vì chúng tôi hiểu các vấn đề thường gặp trong ngành bán lẻ, và chúng tôi cũng hiểu rằng các cửa hàng phải đưa ra được những chiến lược hướng tới tương lai, nếu không họ sẽ bị đào thải.